4.4資源
4.4.1提要
本條款上承戰略，為戰略部署配置資源；下接過程，為過程實施提供資源。
組織應為確保戰略目標的實現、過程的有效和高效實施，提供所必需的人力、財務、信息和知識、技術、基礎設施、相關方關系等資源。
4.4.2人力資源
4.4.2.1提要
組織應根據其使命、愿景、價值觀和戰略，建立以人為本的人力資源管理體系，并根據各職能的長短期實施計劃，制定和實施長短期的人力資源計劃。人力資源計劃可考慮諸如以下方面：
――促進授權、創新的組織結構和職位的再設計；
――促進員工與管理層溝通；
――促進知識分享和組織學習；
――改進薪酬和激勵機制；
――改進教育、培訓和員工發展。
本條款包括四項要點：工作的組織與管理；員工績效管理；員工的學習和發展；員工權益與滿意程度。
4.4.2.2工作的組織和管理
組織應當應對戰略挑戰，根據戰略發展和業務變化的需要，對工作和職位進行組織、管理，確定人力資源需求并予以配置，并實現有效的溝通：
a)組織應對工作和職位進行組織、管理，促進組織內部的合作，調動員工的積極性、主動性，促進組織的授權、創新，進而提高組織的執行力。可采用的方法如：采用扁平化的組織結構，減少溝通層次，以提高運作效率；采用矩陣制的組織結構，建立聯合攻關小組、六西格瑪小組、跨部門QC小組、并行工程小組等跨職能團隊，促進橫向溝通，以減少部門間壁壘。
b)組織應根據長短期人力資源計劃，確定員工類型和數量的需求，進行職位分析，識別所需員工的特點和技能，形成職位說明書，招聘、任用和留住員工。必要時，應對員工流失情況進行分析，并采取相應的措施。
c)組織應建立諸如總經理郵箱、合理化建議、網上論壇及各類座談會等渠道，聽取和采納員工、顧客和其他相關方的各種意見和建議；采用經驗交流、交叉培訓、崗位輪換及網絡溝通、視頻會議等方法，在不同的部門、職位和地區之間實現有效的溝通和技能共享。
4.4.2.3員工績效管理
組織應開展員工績效管理，使員工、部門和組織整體的績效協調一致，以提高員工和組織的績效，實現組織的戰略實施計劃。可考慮：
---基于組織關鍵績效指標的分解，對員工績效進行定量和定性的評價和考核，并在適當的時機，采用適當形式，將評價和考核結果反饋給員工，以便采取措施改進績效。員工績效評價的內容可包括績效結果和績效因素（如員工態度、知識和技能等）。評價和考核可針對員工個人也可對團隊進行。其中的員工不僅包括正式員工，也包括季節工、臨時工；
---建立科學合理的薪酬體系和實施適宜的激勵政策和措施，包括薪酬、獎懲、認可、晉升等物質和非物質的激勵政策和措施。
4.4.2.4員工的學習和發展
組織應通過教育與培訓提高員工的意識、知識和技能，進而提高員工和組織的績效，促進組織的戰略發展和員工的職業發展：
a）員工的教育與培訓
組織應建立從需求識別、計劃制定和實施，到效果評價和改進的教育與培訓管理體系。
員工教育與培訓的需求可包括：
——為應對戰略挑戰，培育核心競爭力和落實長、短期實施計劃的需求，通常通過人力資源計劃體現；
——為改進員工和組織績效而產生的知識和技能需求，可通過員工績效評價、改進和創新計劃等渠道識別；
——員工職業發展和興趣愛好方面的需求，可通過員工培訓和教育需求調查識別。
教育與培訓計劃的內容可包括：教育與培訓的對象、目標、方式、經費和設施等事項。組織對教育與培訓的效果進行評價時，除了采用考試、問卷等方式即時評價外，還應結合員工和組織績效的變化，評價教育與培訓后學以致用的有效性，并促進教育與培訓工作的改進。
組織在教育與培訓中，應注重：
——根據崗位和職位的不同分類分層實施，如：按管理、技術、操作及按不同工種分類；按高層、中層、基層分層；
——采用多種方式，可包括委托培養、自學、短期培訓、學術研討會、遠程教育、輪崗、交叉培訓等。
b）員工的職業發展
組織應建立多種發展渠道，鼓勵、幫助各層次員工制定和實施有針對性、個性化的職業發展規劃，實現學習和發展目標。
組織應制定和實施適當的繼任計劃，包括高、中層領導崗位及關鍵技術崗位的繼任計劃，形成人才梯隊，以提高組織的持續經營能力。
4.4.2.5員工的權益與滿意程度
組織應確保員工權益，包括保持良好的工作環境、提供福利支持、保證員工參與的權利，促進全體員工的滿意：
a）員工權益
組織應通過實施職業健康安全管理體系，針對不同的工作場所確定相應的測量指標和目標，如粉塵、噪聲、有害氣體、電磁輻射等，保證和不斷改善員工的工作環境，并對可能發生的突發事件和危險情況作好應急準備（參見4.5.2.4b）；
組織應制定有關員工服務和福利的制度，根據不同員工群體的關鍵需求和期望，提供相應的服務、福利等方面的支持，并遵循《勞動法》、《工會法》等法律法規保障員工的合法權益；
組織可采用員工調查、訪談等方法，確定影響員工參與的因素，為員工營造主動參與的環境，鼓勵員工積極參與多種形式的活動，如QC小組、合理化建議等，并提供時間和資金方面的支持。
b）員工滿意程度
組織可采用員工問卷調查、座談等方法，確定影響員工滿意程度和積極性的關鍵因素，如薪酬福利、勞動保護、學習機會、職位提升機會等，以及這些因素對不同員工群體的影響；
組織應通過問卷調查等方法定期調查員工滿意程度，了解員工的意見和建議，并分析原因，制定改進措施，提高員工滿意程度。需要時，可增加針對性調查，如針對某類員工或某些方面的調查；
組織還可通過其他指標，如員工流失、缺勤、抱怨、安全及生產效率，評價和提高員工的滿意程度和工作積極性。
4.4.3財務資源
組織應根據戰略目標和實施計劃確定資金需求，通過提高銀行授信額度、發行債券以及上市或增發股票等方法保障資金供給。
組織應制定嚴密科學的財務管理制度，實施資金預算管理、成本管理、財務風險管理，如：推進全面預算管理，并提高預算準確率；開展成本管理，控制和降低成本；進行財務風險評估，提出并實施風險管理解決方案，確保和提高財務安全性。
組織可采用降低庫存、減少應收賬款等方法加快資金周轉，采用盤活存量資產等方法提高資產利用率，以實現財務資源的最優配置，提高資金的使用效率。
4.4.4信息和知識資源
組織應識別和開發信息源，建立集成化的軟硬件信息系統并確保其可靠性、安全性和易用性，持續適應戰略發展的需要；應有效管理知識資產，同時確保數據、信息和知識的質量：
a）組織可根據戰略制定和日常運營的需求，通過流程分析、建立績效測量系統和信息系統等方法，識別和開發內部信息源，通過與行業協會、顧客、供方和合作伙伴等的外部合作以及利用搜索引擎等方法識別和開發外部信息源，特別是競爭和標桿情報信息源，從而確保獲得所需的數據和信息，并通過信息系統等途徑，向員工、供方和合作伙伴及顧客提供相關數據和信息，使之在獲得權限范圍內易于獲取，以提高包括供方、組織、顧客在內的供應鏈整體效率和快速反應能力。
b）組織應優選軟硬件供方及其產品，建立符合行業特點及業務需求的信息系統，并通過與供方密切合作、培養軟硬件維護人員、信息系統用戶參與等方法，確保信息系統軟硬件的可靠性、安全性、易用性。
c)組織應基于戰略及其實施計劃，開展信息化需求調查和分析，制定長短期的信息化發展計劃，積極、系統地推進信息化建設，逐步建立和運行滿足內外部用戶要求的集成化信息系統。
d）組織應營造重視知識的學習型組織文化氛圍，明確知識管理過程，建立知識管理的信息平臺，收集和傳遞來自員工、顧客、供方和合作伙伴的知識，通過內部知識分享和外部標桿對比，識別最佳績效背后的最佳實踐，進行確認、積累、整合、分享和推廣應用，使分散的知識集成化、隱藏的知識顯性化，將知識轉化為效益，促進知識資產的不斷增值。其中：
---組織內部的知識可包括：圖紙、文件、專利、技術訣竅、攻關成果、技術革新和改造成果、QC小組和六西格瑪管理成果、合理化建議成果、專業論文等；
---組織外部的知識可包括：顧客的圖紙和文件，競爭對手和標桿的技術訣竅、管理經驗，供方和合作伙伴的專業技術文件等。
e）組織應建立確保數據、信息和知識的準確性、完整性、可靠性、及時性、安全性和保密性等質量屬性的方法、監測指標并持續改進，以不斷提高數據、信息和知識的質量。
4.4.5技術資源
組織應基于技術評估制定戰略，開展技術創新，形成在技術方面的核心競爭力，并制定和落實長短期技術發展計劃：
a）結合戰略制定流程，收集內外部技術信息，及時了解并預測行業技術發展狀況，對組織的技術現狀進行評估并與同行對比分析，為制定戰略提供依據，并識別增強組織核心競爭力的機會。
b）基于其戰略定位，確定與之相適應的技術定位，并瞄準國際先進技術和標準，將“原始創新、集成創新與引進消化吸收再創新”相結合，開展自主技術創新，提高組織的技術創新能力。
c）注重知識積累，形成設計、操作和服務等方面的技術訣竅以及各類專利，并推廣應用，逐步形成組織在技術方面的核心競爭力。
d）基于其技術定位，制定長短期技術發展計劃，明確技術開發和改造的目標和計劃，進行技術經濟論證和可行性分析，落實增強技術先進性、實用性所采取的措施。
4.4.6基礎設施
組織應根據其戰略實施、日常運營的要求以及相關方需求和期望，確定和提供所必需的基礎設施，包括：
a)根據戰略實施計劃和過程管理的要求，提供滿足產能、成本、質量、安全、環保等各方面要求的基礎設施。
b)在故障性維護保養的基礎上，建立預防性維護保養制度。根據企業的行業特點和自身條件，處理好專業維護保養和操作者維護保養之間的關系，制定科學合理的測量指標，保證基礎設施的各項性能長期保持在良好的水平。
c)根據戰略目標和長短期實施計劃以及日常過程管理的要求，制定和實施更新改造計劃，不斷提高基礎設施的技術水平。
d)根據基礎設施的關鍵失效模式，制定預案，防止由于基礎設施的失效帶來的環境、職業健康安全和資源利用方面的問題。
4.4.7相關方關系
組織應視相關方關系為資源，致力于與顧客、股東、員工、社會、供方和合作伙伴建立共贏的關系，以支持組織的使命、愿景、價值觀和戰略。
組織應特別關注與供方和合作伙伴的關系，根據對組織成功的影響程度確定關鍵供方和合作伙伴，基于平等互利、共同發展的原則，推動和促進雙向溝通和知識分享，提供諸如技術、管理、人員和資金等方面的支持，建立長期合作伙伴關系或戰略聯盟等，共同提高過程的有效性和效率，達到雙贏的目的。
4.5過程管理
4.5.1提要
本條款涵蓋了組織的所有過程特別是關鍵過程，體現了過程管理的方法論，其目的在于確保組織戰略及其實施計劃的落實。
組織應基于“方法-展開-學習-整合”（Approach-Deployment- Learning –Integration，簡稱A-D-L-I）四要素循環對過程實施管理：通過識別過程、確定對過程的要求和過程設計，建立方法；通過過程實施，進行方法的展開；通過過程的評價、改進和創新并分享其成果，實現方法的學習和整合，使方法在實踐中與時俱進，成熟度不斷提升，并使實施方法的各部門之間、各過程的方法之間協調一致、融合互補。有關“方法-展開-學習-整合”的進一步說明參見本指導性技術文件的附錄C。
4.5.2過程的識別與設計
4.5.2.1提要
過程的識別與設計是過程管理A-D-L-I循環的A階段。
本條款包括三項要點：在識別組織全過程基礎上確定關鍵過程；確定對關鍵過程的要求；基于過程要求進行關鍵過程的設計。
4.5.2.2過程的識別
組織應采用過程方法，梳理、確定主要產品、服務及經營全過程。
組織應明確當前的和應持續增進的核心競爭力，在識別組織全過程基礎上，考慮與核心競爭力的關聯程度，定量或定性地分析這些過程對組織贏利能力和取得成功的貢獻，確定組織的關鍵過程。適當時，對不能體現核心競爭力的過程進行調整，例如可考慮將其外包，成為與供方和經銷商等合作伙伴合作、利用外部資源的過程。
4.5.2.3過程要求的確定
對關鍵過程的要求來自于顧客和其他相關方，包括內部顧客。組織應確定過程的相關方，然后識別這些相關方對過程的要求，當要求較多時從中確定出關鍵要求。必要時，還應關注不同的顧客或其他相關方群體對過程的不同要求。
對關鍵過程的要求可包括質量、生產率、成本、周期、準時率、環境及安全要求等，應清晰、具體和可測量。
4.5.2.4過程的設計
組織應根據所確定的過程要求，進行過程設計，包括應對突發事件的應急響應系統的建立：
a）在過程設計中，組織應：
――有效利用新技術和組織的知識，如：新工藝、新材料、新設備、新方法和信息技術，組織積累的技術訣竅、管理經驗等；
――考慮未來可能的變化，具有前瞻性地提出預案或預留接口；
――考慮過程的敏捷性，使過程具有適應內外部環境和因素變化的敏捷性，即當組織戰略和市場變化時能夠快速反應，如：當一種產品轉向另一種產品時，過程能夠快速地適應這種變化。采用的方法可包括：柔性技術、快速換模等；
――綜合考慮質量、安全、周期、生產率、節能降耗、環境保護、成本和其他有效性和效率的因素，將對關鍵過程的要求轉化為關鍵績效指標，這些指標應是可測量并量化的。
過程設計的輸出一般包括：流程圖、程序或作業指導書及關鍵績效指標。
當過程試運行達不到要求和（或）過程要求發生變化時，應進行過程評價和改進，需要時進行過程的重新設計。
b）在應急響應系統的建立中，組織應：
――根據行業實際，識別和評估可能對安全、健康、環境和運營（包括信息系統）造成顯著影響的潛在突發事件（如：火災、爆炸、洪水、地震、臺風及禽流感等等），建立相關應急預案和在可行時定期演練的計劃，以確保當突發事件發生時，能夠啟動應急預案，規避風險、減少危害；
――系統地考慮災前預防準備，災中應急響應、評估和處置管理，以及災后恢復；在確保安全、健康和環境的前提下，確保運營的連續性，以盡快恢復運營。
4.5.3過程的實施與改進
4.5.3.1提要
過程的實施是過程管理A-D-L-I循環的D階段；過程的改進則包含過程管理A-D-L-I循環的L和I階段。
本條款包括兩項要點：按照所設計的過程，進行過程實施；針對過程實施，對過程進行評價、改進和創新并分享其成果。其中包括對應急預案及其演練等活動的實施和改進。
4.5.3.2過程的實施
組織在關鍵過程的實施中應考慮以下要點，以持續滿足過程設計要求，并確保過程的有效性和效率：
――將關鍵績效指標用于監測和控制關鍵過程，可在過程中監測，也可通過顧客和其他相關方的反饋來監測；
――針對關鍵績效指標及過程因素（人、機、料、法、環、測），運用適當的統計技術，如統計過程控制、測量系統分析等，控制和管理關鍵過程，使之穩定受控并有足夠的能力；
――利用來自顧客、供方和其他相關方的信息，及時對過程進行調整，并應用質量成本管理、價值工程等方法，優化關鍵過程的整體成本。
4.5.3.3過程的改進
組織應通過分析關鍵過程的關鍵績效指標的水平、趨勢，并與適宜的競爭對手和標桿對比，以評價過程實施的有效性和效率，推動過程的改進和創新，使關鍵過程與發展方向和業務需要保持一致：
――為了達到更好的過程績效，減少波動與非增值活動，組織可應用合理化建議和技術革新、QC小組、六西格瑪、精益生產、業務流程再造以及其他方法，參見4.6.3“改進與創新”；
――過程改進的成果和經驗教訓應列入組織的知識資產，在各部門和過程中分享，適當時，可與顧客、供方和合作伙伴分享，以及在行業內或跨行業分享。
4.6測量、分析與改進
4.6.1提要
本條款是組織績效管理系統的基礎和動力。
組織應測量、分析、評價組織績效，支持組織的戰略制定和部署，促進組織戰略和運營管理的協調一致，推動改進和創新，提升組織的核心競爭力。
4.6.2測量、分析和評價
4.6.2.1提要
組織的戰略部署涉及建立一個涵蓋所有關鍵領域和相關方的關鍵績效指標系統，以監測實施計劃的進展。組織應與戰略部署協調一致，建立一個整合的關鍵績效指標測量、分析和評價系統，涵蓋各層次以及所有部門、過程，監測戰略實施和組織運作，并推動改進和創新。
本條款包括兩項要點：首先進行績效測量；然后基于測量進行績效分析和評價。
4.6.2.2績效測量
組織應建立績效測量系統，進行績效對比，并使測量系統隨內外部環境變化動態調整：
a）明確所選擇的關鍵績效指標，建立其測量方法，包括負責部門、數據和信息來源、收集和整理及計算方法、測量周期等，以客觀、準確地監測組織的運作及組織的整體績效，為戰略決策和日常決策、為改進和創新提供支持。
b）針對關鍵績效指標及關鍵活動，辨識、收集和有效應用關鍵的績效對比數據（包括內部對比、競爭對比和標桿對比數據）以及相關信息（如組織內部、行業內或行業外標桿的最佳實踐），開展內部對比、競爭對比和標桿對比活動，為戰略決策和日常決策、為改進和創新提供支持。
c）對績效指標、指標值、測量方法等進行適時評價，使測量系統的各要素能夠隨著內外部環境的快速變化和戰略的調整，進行動態的、靈敏的調整，以保持協調一致。
4.6.2.3績效分析和評價
組織應在績效測量的基礎上開展績效分析、評價和決策，包括：
a）在戰略制定過程和戰略部署、日常運作過程中，都需要開展績效分析，包括趨勢分析、對比分析、因果分析和相關分析等，以找出績效數據及信息的內在規律和彼此之間的關系，支持績效評價，幫助確定根本原因和資源使用的重點。
b）組織的績效評價應由高層領導主持，不僅要評價自身長短期目標和計劃的達成情況，而且要考慮在競爭性環境下的績效對比，并評價組織應對內外部環境變化和挑戰的快速反應能力。績效評價的輸入可包括：績效數據和信息的測量、分析結果，管理體系審核、卓越績效評價的結果，戰略實施計劃、改進和創新舉措的實施狀況，內外部環境的變化等。
c）組織應綜合考慮所存在問題的影響、緊急程度以及績效趨勢與對比等因素，識別改進的優先次序和創新機會，將評價結果轉化為具體的改進和創新舉措，使有限的資源配置到最需要改進和創新的地方。當改進和創新舉措涉及外部時，還需要將其展開至供方和合作伙伴。
4.6.3改進與創新
4.6.3.1提要
改進與創新是組織追求卓越、實現持續發展的動力。
本條款包括改進與創新的管理和方法應用兩個要點，旨在充分使用測量、分析和評價的結果，推動各層次和所有部門、過程的改進與創新。
4.6.3.2改進與創新的管理
改進與創新的管理是一個PDCA循環，包括對改進和創新進行策劃，實施、測量改進與創新活動，評價改進與創新的成果。具體包括：
a)組織應結合戰略及其實施計劃，根據內外部顧客和其他相關方的要求，基于關鍵績效指標的層層分解，制定組織各層次和所有部門、過程的改進與創新計劃和目標，使改進活動與組織整體目標保持一致。創新的形式可包括：原始創新（指前所未有的重大科學發現、技術發明、原理性主導技術等）、集成創新（指通過對各種現有技術的有效集成，形成有市場競爭力的新產品或管理方法）和引進消化吸收再創新（指在引進國內外先進技術的基礎上，學習、分析、借鑒，進行再創新，形成具有自主知識產權的新技術）。
b)組織在實施、測量改進與創新活動時，應做到組織到位、職責落實、制度完善、方法多樣，并采用適當的方式進行跟蹤管理；組織應對改進成果進行科學、全面的評價，分析其對盈利能力和實現組織戰略目標的貢獻，建立符合組織自身特點的激勵政策，并分享、推廣改進的成果，使改進活動步入良性循環。
4.6.3.3改進與創新方法的應用
組織應應用科學的改進與創新方法、工具，掌握改進與創新的邏輯思路和工具技術，以確保改進與創新的成果和效率：
a)組織在生存和發展過程中會遇到多種多樣的問題，為了解決發生在不同層次、影響程度和難度各異的問題，應由各層次員工參與、有針對性地應用適宜的方法，進行改進和創新。如：發動員工提合理化建議和開展QC小組活動，包括創新型QC小組；組織開展六西格瑪管理、業務流程再造等。
b)組織應正確理解統計技術和其他工具的適用范圍和條件，因地制宜、融會貫通地應用。統計技術和其他工具可包括：QC新老七種工具、失效模式與影響分析、假設檢驗、方差分析、回歸分析、試驗設計等。
4.7結果
4.7.1提要
本條款旨在描述組織通過4.1至4.6的努力所取得的結果，包括產品和服務、顧客與市場、財務、資源、過程有效性和領導等方面的績效，體現了為顧客、股東、員工、供方及合作伙伴與社會創造的價值，并為評價和改進產品、服務和經營質量提供信息。
組織應基于“水平-趨勢-對比-整合”（Levels-Trends-Comparisons-Integration，簡稱Le-T-C-I）四要素對結果實施管理：描述其至少近三年的關鍵績效指標結果數據，以反映績效的當前水平和趨勢；與競爭對手（或提供類似產品和服務的對比組織）和標桿的數據進行對比，以反映組織在相關績效方面的行業地位、競爭優勢和存在的差距；并使所描述的結果指標與在“組織概述”和“過程”評分條款中確定的關鍵績效要求及指標相呼應。有關“水平-趨勢-對比-整合”的進一步說明參見本指導性技術文件的附錄C。
4.7.2產品和服務結果
本條款旨在描述組織通過4.3及4.5的努力所取得的主要產品和服務結果。主要產品和服務是指：當前以及未來占有組織總銷售收入、利潤較大份額的那些產品和服務，并與在組織概述、戰略、顧客與市場、過程管理等條款中的相關描述保持一致：
a）主要產品和服務的關鍵績效指標及其水平和趨勢。其指標源自4.3中了解、確定的顧客需求、期望和偏好，可包括：主要產品和服務的質量特性、可靠性、性價比、交付周期或準時交付、顧客服務或技術支持等方面的指標。
b）主要產品和服務的關鍵績效指標與競爭對手對比的結果，與國內、國際同類產品和服務的對比結果。
c）主要產品和服務的特色和創新成果，可包括：名牌產品、馳名商標、品牌價值、科技進步獎產品、專利產品、新產品或新服務，以及產品和服務在質量安全、環保和資源節約等方面的特色等。
4.7.3顧客與市場結果
4.7.3.1提要
本條款旨在描述組織通過4.3的努力所取得的顧客與市場結果。必要時，將結果按顧客群與市場區域加以細分。其中應包括適當的對比性數據。
4.7.3.2以顧客為中心的結果
以顧客為中心的結果應與4.3.3中相關的關鍵績效指標相對應，其數據（包括對比數據）可來源于組織、顧客和獨立機構：
a）顧客滿意的關鍵績效指標及其當前水平和趨勢，包括按照具體測評項目、顧客群及細分市場等而進行的細分數據。衡量顧客滿意的關鍵績效指標可包括：顧客滿意度、顧客投訴及時響應率和有效解決率（或顧客投訴響應時間和有效解決時間）等。
b）顧客滿意與競爭對手和本行業標桿對比的結果，必要時包括細分數據的對比，以利于尋找改進機會。
c）顧客忠誠的關鍵績效指標及其當前水平和趨勢。衡量顧客忠誠的關鍵績效指標可包括：顧客忠誠度、留住顧客、獲得積極推薦和與顧客建立關系的其它方面，如來自顧客和獨立評價機構的評價、表彰和授獎。
4.7.3.3市場結果
4.7.3.3.1市場方面的關鍵績效指標以及當前水平和趨勢，可包括：市場占有率、市場排名、業務增長率、新增市場區域及出口、電子商務銷售收入等。
4.7.3.3.2市場績效與競爭對手和本行業標桿的對比結果，在國內外同行業中的水平，必要時包括細分市場的結果對比，以利于尋找改進機會。
4.7.4財務結果
本條款旨在描述組織通過4.1至4.6的努力所取得的財務結果。
組織應描述其在財務方面的關鍵績效指標及其當前水平和趨勢，其中應包括適當的對比性數據。財務方面的關鍵績效指標包括主營業務收入、投資收益、營業外收入、利潤總額、總資產貢獻率、資本保值增值率、資產負債率、流動資金周轉率等綜合指標，但也不限于這些指標。組織應根據國家《會計準則》、《財務通則》和行業特點，選擇最具代表性的指標來反映組織的財務績效。
當針對不同產品和服務類別或市場區域進行了單獨的財務核算（包括內部模擬核算）時，組織可描述這些細分的財務結果。